AI推進に役立つ「CoE」という考え方-生成AIを全社に広げ
るための実践知

「生成AIを全社に広げたいが、部門の壁が邪魔をする」

「従来のIT推進体制では、AIの横断的価値を活かしきれない」

生成AIの企業活用が競争力を左右する時代において、多くの情報システム部門は複雑な課題に直面している。生産性向上を実現しつつ、セキュリティやガバナンスも担保しなければならない一方で、AIの真価を発揮するためには従来の縦割り組織を超えた横断的なアプローチが不可欠だ。しかし、具体的にどのような体制でAIを推進し、現場へ浸透させるべきかという道筋が見えず、検討が難航する企業は少なくない。

こうした課題に対し、博報堂ＤＹグループでは「AI-CoE（Center of Excellence）」という専門組織を立ち上げ、全社的なAI活用の推進に取り組んでいる。今回は、この取り組みを推進する博報堂ＤＹホールディングス Human-Centered AI Institute マネジメントプラニングディレクターの野田 耕平に聞いた。

縦割り組織がAI活用を阻む構造的課題

企業におけるAI活用は急速に進展しているが、その真価を発揮するためには従来のIT技術とは異なるアプローチが求められる。AIが他のIT技術と決定的に異なる点は「あらゆる業務で横断的に使える」という汎用性の高さだ。

野田によれば、生成AIは広告制作、営業資料作成、データ分析、バックオフィス業務など、多岐にわたる業務領域を横断して支援できる能力を持つ。しかし、多くの大手企業では部門ごとに専門性が分断されており、従来の縦割り型組織構造ではAIの価値を最大化しにくいという構造的な問題が存在する。

特に生成AIは「戦略設計→企画→クリエイティブ生成」といった複数工程を一貫して接続できる特性を持つため、部門間の連携が不可欠だ。しかし現状では、各部門が独自にAIツールを導入し、類似アプリの乱立や知見の分散といった非効率が発生している。このような状況を解決するために注目されているのが「CoE」という組織アプローチだ。

なぜAI推進にCoEが有効なのか？3つの理由

博報堂ＤＹグループでは、AI推進にCoE（Center of Excellence）が適している理由を3つの観点で整理している。

1. バリューチェーンを統合できる

生成AIは単一の業務プロセスを改善するだけでなく、企業のバリューチェーン全体を横断して価値を生み出せる。例えば広告領域では「戦略設計→企画→クリエイティブ生成」という一連の工程を統合的に支援できるため、各部門の専門性を活かしながら全体最適を図る統括機能が必要となる。

2. ユースケースを集約し再展開できる

生成AIは「擬人化された技術」とも評されるほど汎用性が高い一方で、効果的な使い方は個人や業務によって大きく異なる。現場で生まれる多様な知見を集約し、ベストプラクティスとして全社へ展開する役割が重要となる。CoEがハブとなることで、組織全体の学習効率を向上させることができる。

3. ノウハウ・アプリ開発を共有し、車輪の再発明を防げる

非エンジニアでもアプリを構築できる環境が整ったことで、類似アプリの乱立が発生しやすくなっている。開発ナレッジの共有、標準化、品質管理をCoEが一元的に担うことで、重複投資を防ぎ、組織全体の開発効率を高めることができる。

博報堂DYグループにおけるAI-CoE立ち上げ

博報堂ＤＹグループにおけるAI-CoEの構想は、2022年にさかのぼる。野田がCTOからテクノロジー戦略の検討を任され、リサーチの一環としてOpenAIのAPIを試験導入したところ、「全社レベルで構えるべき技術である」と判断したのがきっかけだった。

2023年のChatGPT登場により状況は急変。ガイドライン策定、専門組織設立、教育プログラム整備など、企業として体系的に向き合うべき要素が一気に拡大した。このタイミングで、グループ横断の取り組みを統括する組織としてAI-CoEが設立された。

運営1年目：全社で同じ地図を持つ

立ち上げ初年度は、組織全体のAI活用状況を可視化することに注力した。利用サービスおよび評価軸の共有、BPR（業務改革）事例の横展開、新規AIサービス開発の情報連携という3つの領域を重点的に推進。特に大きな成果となったのが、AIサービスの全体像を棚卸しし、バリューチェーン上での強弱を可視化した「全社地図」の作成だった。これにより各事業会社が同じ基準で議論できる基盤が整備され、戦略的な投資判断や重複排除が可能となった。

2年目以降：テーマ別3分科会での深掘り

翌年度からは、さらなる実効性を確保するため分科会体制へ移行した。「インフラ・ガバナンス分科会」「BPR分科会」「開発分科会」の3つに分けることで、それぞれの専門性を深めながら横連携を強化している。

PARCフレームワークで実現した「現場が勝手に動き出す」組織

分科会運営において野田氏が参照したのが、Stanford GSBで学んだPARCフレームワーク（People／Architecture／Routines／Culture）だ。人材、組織設計、ルーティン、文化を目的に応じて調整し、望ましい行動へ報酬を与えることで機能を発揮させるという考え方である。

このフレームワークに基づき、ガバナンス領域では慎重性を評価し、サービス開発領域では挑戦を推奨、業務改革では業務削減行動を称賛対象とする文化を醸成した。求める行動を明確化し、称賛と報酬を与えることで心理的安全性が生まれ、CoEが各社の行動変革を促す発信源となる構造を形成している。

その結果、博報堂ＤＹグループでは以下の成果を実現している。

• 70超のAIサービスを展開
• 社内アプリケーションで最大96%の業務効率化を達成
• 60％以上の従業員が複数のAIサービスを利用
• 400名を超えるエージェントAI開発者を育成
• GenAI HR Awards 2025準グランプリを受賞

CoEを「会社の中で最もAIに前向きな人材が集まり、互いを味方と感じられる場」として設計したことで、各社でAI推進のモメンタムが高まり、DXやAIに抵抗感のある現場にも変化が生じている。

AIは組織の境界を溶かす存在へ

AI-CoEの取り組みを通じて見えてきたのは、AIが従来の組織の境界を溶かし、新たなコラボレーションを生み出す触媒としての役割だ。興味深い変化として「非エンジニアのエンジニア化」が挙げられる。営業リーダーが自らアプリを構築し、若手社員が役員へAI活用をレクチャーする「AIメンタリング」制度が自然発生するなど、AI活用が職種の境界を越えて広がっている。

現在、博報堂ＤＹグループでは社内で蓄積した知見を整理し、外部向けコンサルティングサービスとして提供する段階に移行している。AI活用を全社に広げるプロセスで得られた実践知が、他企業のAI推進にも貢献する好循環が生まれている。

急速に進化するAI技術に対し、企業はどのような組織体制で向き合っていくべきか。博報堂ＤＹグループのAI-CoEが示した「技術、現場知見、人材育成、ガバナンス、カルチャーの複合的な課題を統合的に解決する」というアプローチは、AI推進に取り組む企業にとって重要な示唆を与えている。縦割り組織の制約を超え、AIの真価を引き出すためのCoE戦略は、今後さらに多くの企業で採用されることになるだろう。